必胜客推出榴莲披萨，被看作是对乐凯撒的阻击，比照肯德基推出的东方既白，也算不上成功;收购小肥羊，运作也存在很多争议......

       在这样的背景下，百胜中国教父苏敬轼在第15届中国餐饮业连锁发展战略研讨会上对中国餐饮的思考颇为引人注目。

       他的分享可以看作是三个重构：

       1.需求的重构：消费者对餐饮的情感需求在提高。

       2.品牌的重构：定位理论是否过时?品牌存在简单的品牌和复杂的品牌之分，大众和小众的区别。

       3.企业的重构：收购小肥羊是为了尝试多种可能性，让研发团队跳出原来的窠臼，做肯德基、必胜客是我们擅长的，那么做火锅有没有可能呢?

▲苏敬轼分享《对中国餐饮业发展历史和现状的观察》

       需求重构：物质需求升级为情感需求

       必胜客为什么要改成“欢乐”餐厅?因为“欢乐”有巨大的想象空间。

       必胜客在国外是专业比萨店，进入中国后，因为肯德基的背景，必胜客在消费者心智上，被强行认定为是“快餐”。

       这就对必胜客造成不利：提供更多的服务，价钱却卖不上去。因此，必胜客悄然转型，加了一个欢乐餐厅的名字，走休闲餐饮路线。

       苏敬轼说，必胜客走休闲餐饮后发现，消费者对西餐是有很大想象空间的，什么都能做。

       这背后还是需求的变化。

       中国人总体的“国际化程度”越来越高，对西式的口味以及非中式的口味比过去有更多的追求。

       过去中国人出国都带一箱方便面，现在都在讲究当地用什么食材，这些食材怎么在中国运用等等。

       需求变化还非常快，两年前的新品牌，两年后就变成了老品牌。老品牌被普遍认为不够时尚，跟不上新兴消费者的需求。

       而年轻人，更具有天然的“向新力”。很多年轻人喜欢尝试新事物，并分享给他的朋友。这种需求变化，对新品牌的成长制造了一个机会。

       再加上现代科技粉丝的出现，更是迅速地改变了餐饮的运营方法。

       从互联网到移动互联网，消费者的消费行为变化非常大。现在，消费者可以平常不去关心你，到吃的那个时候才去了解你。

       如何应对这种强烈的挑战?

       苏敬轼提供的方法就是：老餐饮人员都需要重新学习，重新思考。

▲必胜客升级为欢乐餐厅意在传达“用餐”是味觉和精神的双重享受

       品牌重构：定位理论是否过时?

       餐饮人特别崇尚定位理论，认为品牌定位越简单越精准越好，菜单越简单越好。苏敬轼并不是完全赞同。

       他认为，品牌事实上并没有被严格定义，没有人规定你非要怎么做，你做什么品牌就是什么，只是消费者买不买账而已。

       “从消费者角度来讲，其实没有什么不可以接受的，关键是你做到做不到的。”

        同时，苏敬轼还认为，还要看品牌是否能够承担比较大的复杂度。相对来讲，品牌如果简单，消费者比较容易接受，但是要做一个复杂的品牌，必须要大，要让消费者容易接受。

        这个理解，让苏敬轼更从容。

       在中国做肯德基时，他从来不研究美国人怎么做，而是把所有的品相都拿给中国消费者，让消费者来选择。

       他特别强调“先务实，后务虚”的基本态度。

       首先是怎么样把自己的品牌建设落到实处，在接触点要让消费者形成一个记忆，比如肯德基提供的“方便快捷”。

       其次是要会“务虚”。品牌要跟消费者沟通，让消费者知道你、认识你、了解你、信任你、并且使用你。如果最后忠实的使用你，那就是建立了互相发展的良性循环。

▲“向新力”是消费亘古不变的选择“原力”

       苏敬轼也坦承，百胜也同样面临餐饮业共同的挑战，也有一些要检讨。“大量的新兴品牌出来以后，各种各样的东西把消费者搞得眼花缭乱，我们在这里学习什么，我们是不是要做调整，必胜客团队现在也做一些思考，做一些改变。”

       但是，总的趋势就是品牌转型。

       在苏敬轼看来，“品牌转型是绝对少不了的，一个品牌做三年五年不转型，就会对消费者失掉吸引力。而肯德基历史上做了几次转型，必胜客也做了几次转型，将来是隔一端时间还是要做一次转型。”

       企业的重构：尝试多种可能性

       收购小肥羊是为了尝试多种可能性，让研发团队跳出原来的窠臼，做肯德基必胜客是我们擅长的，那么做火锅有没有可能呢?

       在中国，苏敬轼和他的团队把肯德基从4家做到4000家。这个成绩是惊人的。肯德基在全球扩展中，只有在中国实现了超越麦当劳。

       但是，在他们把肯德基、必胜客做大之后，苏敬轼就希望研发团队突破窠臼，尝试一种可能性。

       “小肥羊对于百胜来讲是一个很大的尝试，怎么样让百胜能够跳出必胜客、肯德基这几个品牌，百胜有没有机会成为一个平台公司?有没有可能把‘不是我们自己打造的品牌’做成平台，还能够支持它的发展?”

▲企业战略布局，该“聚焦”还是“花心”?

       苏敬轼说，小肥羊是个在大量加盟中有些失控的品牌，找到百胜，希望实现整合，看能不能做一个真正的品牌。结果，百胜在这上面“交了学费”。

       小肥羊这个品牌打造的时候，不是从基础上一个个建起来的，而是当初很粗放式的大规模加盟商做起来的。看似有品牌，其实没有品牌，加盟商还是各打各的。

       百胜接手小肥羊后，就对其进行了整合，努力实现“食品安全有保障，消费者群有保障”。

       在百胜对小肥羊整合过程中，供应链的崛起，在帮助百胜发展的同时，也在为新品牌提供了快速成长的有力支持。

       大量新品牌的出现，加剧了市场竞争。百胜不得不重新思考战略，下一步要怎么整。

       苏敬轼透露，小肥羊做了一些调整，稳定下来逐渐开始发展，将来就看我们这个团队怎么走。