由一个濒临破产的老国企，到今天拥有3家上市公司，业务范围涵盖整车制造、动力总成、核心零部件、游艇四大板块，成为我国综合实力最强的汽车及装备制造的“超级航母”——山东潍柴集团，这家老国企，通过不断丰富“约法三章”内涵，持续加强企业管理，促进规范运营，充分体现了国企的优良传统作风与现代管理制度的完美结合，使企业迸发出强劲活力，趟出了一条国企改革发展的新路子，创造了中国动力领域的奇迹。

　　“约法三章”成干部立身之本

　　十几年前，面对一个倾注了几代人心血却日渐破败的国有企业，刚上任的厂长谭旭光对全厂职工许下“约法三章”：坚持原则、敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；扑下身子、真抓实干，为企业干实事、为职工办好事；以身作则、清正廉洁，要求职工做到的，领导首先做到，不允许职工做的，领导坚决不做。

　　“约法三章”掷地有声。不久，谭旭光顶着种种压力开始了潍柴历史上最艰难的一次人事改革。全厂有20多名中层以上领导干部的亲友下岗，但没有一个人说情。

　　潍柴集团监察部部长李加佳说：“如果没有当年的‘约法三章’，没有当时的斩钉截铁，就没有今天的潍柴。”潍柴的领导班子各个以身作则，奉行“约法三章”，扑下身子，真抓实干。谭旭光的家离公司很近，但是为了公司的发展，去年他总共在家呆了不到十天，很多次都是在办公室里工作到天亮。家里的老母亲感慨道：“我这个儿子，一年都见不上几面，平时也只有在电视里才能见到他。”

　　许多员工告诉记者，“董事长博客”已经成为员工和董事长直接“对话”的平台，博客内容涉及生产经营、员工生活等十几个方面，日均浏览量突破5000人次，一些员工反映集中的问题都通过博客公开透明地得到解决。

　　谭旭光说：“我们的管理团队敢于开博客，敢于运用多种途径将干部置于员工监督之下，这是一种监督约束，也是一种自信。因为‘约法三章’已经转化为领导干部的一种内在精神，我们不怕监督。”

　　“约法三章”引领制度改革

　　在“约法三章”的引领下，潍柴进行了企业管理制度改革。

　　首先是把干部选拔与考核结合起来。潍柴集团人力资源部部长袁在新介绍，潍柴有一套科学的考核体系，依据考核结果，每年对干部中前25%实施晋升奖励，对后10%进行优化淘汰。仅2011年就调整干部276人次，其中新提干部59人，岗位调整157人，降职、免职31人。

　　潍柴注重员工的个人发展，公司为员工设计了畅通的职业发展通道，分技术专家、管理专家、行政领导三条线路晋升，让管理、技术、一线员工都有上升的空间平台。

　　刚进入潍柴不久的员工颜虹说：“我们身边有很多普通员工晋升的例子，潍柴给我最大的感受就是有一个广阔的发展空间，让我们普通员工有盼头。”

　　其次，潍柴把职代会作为职工参政议政、民主决策的重要载体。职代会使干部与职工有了更为有效的沟通渠道，关系更为融洽，为企业和谐、健康发展提供了有力保障。

　　2002年潍柴第十八届职工代表大会上，在职工代表的强烈要求下，会上通过了一项特别决议：奖励厂长谭旭光30万元，以表彰他为潍柴发展作出的重要贡献。谭旭光在会上当即表示：“我开的工资比大家多，已经够吃够用了，既然大家一定要奖励我这笔钱，那我就把它设立为奖励基金，用来奖励那些为潍柴默默奉献的一线职工，我们要一起分享潍柴发展的成果。”整个会场响起了全厂职工经久不息的掌声。

　　与时俱进，伴企业腾飞

　　伴随着企业的发展，“约法三章”的内涵也不断丰富。1999年初，企业改革进入攻坚阶段，领导班子向职工作出“彻底转变作风，廉洁自律”等四项承诺；2004年，潍柴动力在香港上市，领导班子及时提出“严于律己、规范行为”等六条准则；2010年6月，以潍柴为主体成立山东重工集团，潍柴又提出“五做五不做”，要求领导干部“不做贪图私利的干部”。

　　“每一个阶段我们都有预见性地把握领导干部的动态，再有针对性地丰富‘约法三章’的内容。十几年如一日地坚持下来，这已成为领导干部的必备课。”谭旭光说，“约法三章”已成为凝聚人心、促进企业发展的重要“法宝”。

　　一步一步，原本对企业就很有感情的员工，在领导班子都“扑下身子”“以身作则”的影响下，凝聚焕发出前所未有的向心力和执行力，“三三制改革”、潍柴动力上市、蓝擎发动机问世、收购法国博杜安……一系列的后续成功运作，公司销售收入连年爆发式增长，2011年达到983亿元，是1998年的约170倍。

　　“我国重卡装配潍柴发动机的占到40%以上，在某些大型工程装载机械中，这一比例甚至达到80%。目前，潍柴制造‘中国动力’已在100多个国家和地区销售。”潍柴动力股份有限公司副总裁佟德辉说。

　　根据潍柴的规划，2015年销售收入将达2000亿元，并冲刺世界500强。

　　在以“约法三章”为核心的管理体系的推动下，潍柴已成为“中国动力”征战世界的典范。

　　（本文章摘自 2012年06月28日《 光明日报 》）